三星中国朴根熙 我是一个很温暖的男人

·在不出差的周末，他通常会带上自己的秘书到北京的各种商场里“闲逛”。

·“要把冷冷的品牌尽快转换成贴近中国人的品牌。”朴根熙笑着说，“我是一个很温暖的男人，三星是一个内心很温暖的公司。”

·一项重要工作就是如何将中韩文化差异所造成的误会降至最低，“韩国人再怎么学中文也不能够像中国人一样，但是沟通是我一直思考的问题”。

·如今，北京的大中、国美等电器连锁商店里的三星柜台甚至成了朴根熙的最爱。一个在三星内部流传甚广的故事是：在某一个朴根熙常去的商场，柜台的服务员一看到他花白的头发，就会招呼同伴说：“看，那个三星的老头又来了！”

·朴上任以后，在中国建立了一个名为“CEOMessage”的信息传递系统。从生产线上的工人到分公司的负责人，任何三星员工都可以通过这个系统向他提出问题，而每隔两周，他就会将收集好的问题整理清楚一一做答。平时，朴根熙还会定期向所有员工发送邮件，或者讲解公司的最新策略，或者是阐述李健熙的经营哲学。

·2006年8月，在国家知识产权局发布的一份年度报告中，中国三星电子以3508项专利申请位居所有外资公司之首，而在这之前，松下电工已经实现了六连冠的记录。

·2006年12月18日，朴根熙向外界宣布，预计2006年三星在大中华区将实现313亿美元的销售收入，比2005年多赚了60亿美元——在2005年中国电子信息百强企业榜单里，60亿美元销售额可以让一家公司排到第5位，超过华为、美的、海信、长虹等大多数中国企业。

·即便如此强势地改造了公司内部文化，朴根熙却仍然感到无力主宰中国市场，“过去，美国是世界上最困难的市场，那里的要求高，但产品价格低，现在最困难的地方变成了中国。”

“三星！三星！三星！”

在很多场合，尤其是和内部员工或渠道商在一起时，53岁的朴根熙喜欢倡议大家跟他一起喊这样的口号。这位三星大中华区总裁也许正为身处于这样的位置而兴奋不已：在他2005年1月上任之前，其前任已创造了年收入243亿美元和高达50%增长速度的大中华区业绩；但同时，这或可看作是一个更大的难题：他能保持这样的行驶速度吗？

看看朴根熙的回答。2006年12月18日，他向外界宣布，预计2006年三星在大中华区将实现313亿美元的销售收入，高于年初制定的目标2亿美元，比2005年多赚了60亿美元——在2005年中国电子信息百强企业榜单里，60亿美元销售额可以让一家公司排到第5位，超过华为、美的、海信、长虹等大多数中国企业。

接下来更艰巨的任务还能如期完成吗？2007年，朴根熙的新目标是340亿美元，而与此同时，中国市场已经不复从前的样子，似乎只有“惨烈”一词才足以描述其现状：以三星在中国的最重要业务之一——手机为例，它需要同约64家本土或国际手机厂商进行竞争，从2005年开始，松下、三菱、东芝等手机制造商在激烈的竞争中纷纷被迫离开中国，西门子、飞利浦退出该领域，最新版本的伤亡名单上又增加了日本头号手机厂商NEC的名字。

快车道已经关闭，如何能够让三星在已经如此庞大的业务基础上继续实现高增长？朴根熙制订的路线图是：进一步强化三星的高端品牌形象，并将三星变成一家更中国化的公司。“三星不仅要与中国消费者‘握手’，还要‘拥抱’。”他对《环球企业家》说。

从三星中国到中国三星

超过中国经济的增长速度——来到北京之前，这就是三星总部对朴根熙的要求。朴上任之前，中国已经是三星最大的海外投资地，其累计投资截至2004年底时已近40亿美元，并建立了近30家生产企业，此外还包括纺织、工程、进出口贸易等多家子公司。但当时，中国对于三星来说，生产基地的作用更大于作为销售市场的吸引力，比如三星电子，其生产的很大一部分产品都出口到欧美国家进行销售。

三星一边利用中国的制造优势，一边潜心培育中国市场，而2004年这一状况达到了临界点。在三星电子2004财年，大中华区市场的营业额约占到全球市场的22%，已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。强劲的增长让三星总部意识到，是时候将中国提升为其全球最重要的战略市场了，而首要任务就是为未来之战挑选一位能将其思路贯彻到底的领导者。

1978年进入三星工作的朴根熙可以被看作是个铁腕人物，在三星轰轰烈烈的新经营运动中，他曾经担任专门扮演“黑脸”角色的总部经营诊断组组长，其后又主持了三星信用卡和三星消费信贷公司合并，也有开拓中国市场的经验。这份履历表使其成为三星大中华区掌门人的不二人选。

似乎是为了表示在中国重塑三星的决心，来到北京以后，朴根熙所做的第一件事情就是把旧的总裁办公室彻底拆掉，打通半层楼面后重新设计了办公室和专用会议室。现在，无论是政府官员还是合作伙伴，走进他办公区的人首先会看到的是一面漂亮的展示墙，里面摆满了手机、笔记本电脑、数码相机等三星的最新款产品。

上任不久，朴根熙就提出“第二个三星”的战略：在中国将三星打造成一家包括研发、销售部门在内的有完整功能架构的公司。为此，以三星（中国）命名的子公司名称也全部被朴根熙改成了“中国三星”，写字楼指示牌、名片甚至公司电话总机的语音服务也迅速在全国各地更换。

变化还发生在三星在华的业务拓展上。作为韩国最具代表性的企业，三星集团旗下除了旗舰企业三星电子以外，还包括三星物产、三星生命、爱宝乐园等多家公司。在2005年以前，三星在中国的子公司多数是同电子相关的企业，在朴根熙的推动下，2005年5月，中航三星人寿公司正式成立；2006年4月，苏州新罗饭店开业……到2005年底，三星在中国的员工达到了5万人，成为继韩国以外员工数量最多的国家。

到一线去

尽管在历任三星大中华区总裁中，朴根熙在集团内部的级别并不是最高的，但却绝对是得到授权最大的一位。在上任第一年里，总部给了他充分的时间和空间去了解中国，大中华区销售业绩只需比2004年增长4％，而此前数年都是两位数增长。

这使得朴根熙有足够的余地重新布局。首先是营销方式的变化，除了维持原有的高额广告投入外，朴根熙一心希望消除三星品牌在广大消费者心中高端但却冷冰冰的形象。由于长期以来三星在中国的营销多是以产品为主，这样的品牌形象很容易让消费者敬而远之。“没有顾客的公司是没有价值的，因此我们要更加接近客户。”朴根熙说。

为此，朴根熙将三星在韩国本土获得成功的“一社一村运动”引入中国。从2005年9月开始，三星在全国范围内推广“一心一村”的社会公益活动，具体而言就是各个分公司会与所处地区的一个贫困村结成互助关系，三星为这些村庄改善学校的环境设施、建立图书室、电脑房、卖农产品等。一年多的时间里，三星中国地区的34个法人公司共开展了151次农村服务活动，参加活动的总人数达4600人次。朴根熙也亲自参加了河北省玉田县林南仓镇第一联合村的服务农村活动，现在，去农村参加公益活动已经变成了三星每一个新入职员工必经的实践活动。

在城市里，三星的战线也拉长到更多普通消费者眼前。过去，三星在中国的体育营销通常以某个具体赛事为主，而近两年中却将重点改成了群众性体育活动。2006年，三星在其多个业务重点城市，如北京、天津、沈阳、广州、深圳等地赞助了“三星电子杯”迎奥运万人长跑节系列活动。在每一站的活动中，都会有近万人披挂着三星蓝白标志奔跑在各个城市的主要道路上。