手机百信 WAP.958SHOP.COM | 手机真伪查询 | 收藏本站| 站内导航

当前位置:百信手机网 > 手机新闻 > 行业新闻 > 曾文祺 投资西门子手机失败因为抄捷径

曾文祺 投资西门子手机失败因为抄捷径

来源:百信手机论坛 作者:吴工 发布时间:2006/11/28 9:22:19

明基今年不平静。4月,明基旗下的友达光电宣布与广辉电子合并,三天后明基又将两家光存储制造厂出售给建兴电子;8月,明基宣布品牌和代工制造部门拆分;9月,明基停止注资德国手机子公司,引起一片风波……这一系列令人眼花缭乱的变动背后,明基有怎样深层的打算?10月25日,本刊执行主编李雯独家专访了明基中国营销总部总经理曾文祺。

撤资余波

SP:明基撤资德国子公司在国内外引起了很大风波,现在回过头来看,并购西门子手机是不是做了一个错误的决定?

曾文祺:由于投资西门子手机失败,我们在手机业务上遇到了挫折。我把这个比喻成,我们在攀登品牌的高山的过程中,想去抄捷径,可是后来发现,抄捷径不仅耗体力,而且越走越发现身处悬崖峭壁,一步踏不好,就可能跌下去。所以我们就宣布不投资,退回原处,沿着既定的Organic Growth(有机成长)的路继续向前走。对我们集团而言,虽然体力上受损,可是至少没有生命危险。有些媒体认为,我们品牌会受损。我个人认为,在亚太区基本没受影响,即使在欧洲,以IT为主的领域里,也影响不大。

我认为整件事情没有错。一个企业要做大做强,本来就应该有这种理想。但是我们在这件事情上,可能太急了,时间点早了,所以还是冒了风险。

因为我们这个组织目前还是太小。这和联想并购IBM PC部门不同,联想的大陆这个母基地足够大,光在大陆成功,它在全世界就排前几位了,所以它的胜算更大。我们的手机部门与西门子手机部门相比还是太小了。而且现在我们的大陆母基地还是不足够强,如果等十年之后,情况也许就不一样了。

SP:因为这次投资失败,KY(李火昆耀)提出了辞职……

曾:董事会不让他辞。1996年,当施振荣在Acer做董事长,在美国一年亏好几亿美金的时候,台湾舆论界给施振荣同样的压力。施振荣宣告辞职,董事会挽留。施振荣说,“如果你们真的还让我做,我还是要做品牌。”事后证明施振荣是对的,他的这种勇气成就了Acer,成就了明基

现在台湾媒体的主流就是要让KY认错,他们没有对事情的纵深剖析,也没想到现在KY和当年施振荣的境况是一样的。KY也说,“如果不让我辞职,我还是要做品牌。让我退回去做制造,不可能。”

SP:分布在各地的手机制造和研发部门会做怎样的调整?

曾:手机方面,德国公司我们肯定是要放弃的。亚洲的制造、研发恢复到原来的状态,我们还是有竞争力。

SP:国内的手机工厂呢?

曾:苏州工厂会并到上海,在上海成立全球的制造基地。上海研发中心会并到明基台湾总部。反正会加强在国内的制造,明基的手机制造部门都会移到大陆来。

分拆之变

SP:此前的一个多月,明基就宣布品牌和代工分拆,为什么是在这个时候提出来?

曾:因为品牌和代工一起做,所以我们的代工定单大量流失。以手机为例,明基本来手机的代工是全台湾第一大,结果我们执意做品牌,而且品牌跟代工一起做,所以我们的代工单被台湾的后期之秀抢走很多。加上并购西门子手机部门以后,德国子公司持续亏损,让集团的财务不堪重负(注:截至9月28日明基宣布德国子公司申请无力清偿保护,德国子公司已亏损6亿欧元)。所以,集团就做出了分拆的决定。

往往危机会产生转机,这让我们集团的高层看清:制造跟品牌终究还是不能在一起。制造和品牌分拆后,会产生一加一大于二的效果。

SP:明基的5C战略布局是以液晶为核心,液晶的核心是友达,现在制造和品牌分离,对这个战略会产生什么影响?

曾:影响不大。因为制造部门分离后,它可以放心地接更多的OEM、ODM业务。但是,毕竟BenQ也算是它最大的客户,我们全球液晶需求一个月有七八十万台,所以双方还是息息相关,只是双方都还会找其他的资源进来。它可以找其他的客户,我们也可以找其它的外包厂来和它比价格,所以更有竞争性,更有弹性。

SP:友达明年要引入策略投资,那明基对它的控制力会有什么变化?

曾:明基一定是大股东。明基对它的控制力不会百分百,百分百也不好。我们和友达不光是策略伙伴关系,还有血缘关系和互相的投资关系,这是比策略伙伴更深的亲兄弟关系。虽然亲兄弟分家,各自发展,但还是亲兄弟。

DNA的冲突

SP:品牌和制造只有拆分这一条路吗?

曾:本来品牌和制造不是必然拆分的,三星索尼就没有分拆。但是我个人认为,台湾的制造公司要做品牌,制造和品牌迟早都要分拆。

明基为什么不能像三星索尼那样?第一,因为我们没有一个外包政策,三星都还在外面买,我们还100%内供。第二,我们高层主管的DNA还是以制造为主。只有分拆,品牌才能做大起来。

为什么台湾的OEM做到这么大,OEM、ODM技术、制造、品质、成本什么都有,为什么不出来做品牌?应该很容易啊,可是为什么很难?这个可以写一篇大文章,但是我认为问题的核心,是因为它的DNA是制造。DNA是制造的公司就很难做品牌。而索尼三星的DNA是品牌,他们的创始者就是要做品牌,整个集团核心是做品牌。

SP:可是KY的品牌意识很强啊。

这就不是KY的问题了。其他一些高阶主管,制造的DNA还是很强。这次拆分后,我们原来欧洲区的总经理变成品牌部门的总经理,明基的品牌DNA会变强。

SP:除了这些内部因素,还有一些外界的因素吗?

曾:外界的因素分两大部分。一是台湾,因为台湾是一个以制造为主的地区,在台湾,制造的DNA强到什么程度,强到当聚落里一分子想做品牌,离开这个聚落,制造就要用股票挖这个公司的人。这几年来我们常常被挖角。台湾认可的股票是做制造,比如鸿海。做品牌要长期投入,是向上提升,但整个台湾的产业界是往下制止这件事的。他们是无形当中,不是故意的。

SP:KY也说过在台湾谈品牌等于对牛弹琴。

曾:是的。另一个是大陆,大陆的情况刚好完全相反。大山大河的地方培养出来的文化精神,还是希望做大做强,希望有影响力。对此我的体会很深刻。领导人也很有眼光:制造的这点小钱,是可以让我们稍微富裕一点,但绝对不是长久之计,国家应该有更长远的规划,我们要从中国制造到中国创造。媒体报道的主轴,也肯定是从中国制造到中国创造。我不相信你会认为郭台铭(注:台湾鸿海集团董事长)是成吉思汗,尤其是他最近又搞出那些新闻来。大陆是要做富、做大、做强,怎么能做代工就满足了?所以,像我们这种从制造要走到创造的人,在舆论是被鼓励的。就像联想,不管它并购IBM PCD成功或失败,媒体绝对不会说它自不量力。

SP:在台湾做品牌的公司股价不高吗?

曾:除非你赚钱很多,如果做品牌赚钱很多,股价比制造更高。投资人其实也知道做品牌是对的,可是在投资过程中,他就没耐性,还是比较短视,这是岛民心态……我这样说了,一回台湾就会被“K”(笑)。

比拆分更深层的变革

SP:以后做品牌,明基会不会逐渐把重心移到大陆?

曾:一定。这是一个产业链的转移,不是个人的意志、国家的意志所能左右的,到最后都会移到市场最大、生产成本最低的地方。因为大陆这边做的好,所以一定会把重心移到大陆。这是自然发生的,是顺势而为。只要我们争气,未来就会发生这件事。

SP:这次组织变革,除了制造和品牌分拆,还有哪些变化?

曾:以前集团的利润中心是放在台湾的,现在变成欧洲、美国、亚太、中国大陆四个利润中心,台湾变成了成本中心。利润中心下放到区域市场,所以未来我们会自己管理自己的利润。

SP:这意味着什么?

曾:利润中心在哪里,决策权就在哪里。

SP:决策权下放?

曾:对,决策权下放。这比制造和品牌拆分的变革更大。拆分就拆分,可是这次变革真正的核心在台湾变成成本中心,利润中心下放到区域市场。Acer成功的地方在于Acer台湾变成成本中心,欧洲区变为利润中心,权力下放给欧洲的兰奇。我们明基未来成败,也是一样,取决于有多少权力下放到利润中心。

SP:对您或者说对中国区而言,会带来什么变化?

曾:权力更大,责任更大。以前如果我做亏钱,总部承担,因为总部控制了价格。以后我自负盈亏,自己控制价格。

SP:可以自己控制供应链吗?

曾:可以。但是也不能太乱,大家都打乱仗,自己找代工,就没有经济规模了。未来集团以中国区的决策为决策的情况会居多,比如,中国区找什么代工厂,欧洲区会跟着来。因为中国区毕竟数量很大。还是有纪律,以后简单的纪律可能就是以中国的需求为主。因为中国是母基地,只有中国区成功,明基在全世界做品牌才有基础。

SP:内部的组织结构会怎么调整?

曾:我们中国大陆的调整比较少,主要是总部的机构要收缩。只要是利润中心,机构就要扩大;只要是成本中心,机构就要缩小。

“大位不以智取”

SP:现在中国区业务的情况怎样?

曾:中国区还是按既定的轨迹向前走,业务今年成长了30%。9月刚破历史新高,营业额突破5亿人民币。今年我们希望达到50亿人民币,明年的目标是70亿,到08年看能不能破百亿,这是我们对大陆未来的规划。

也是因为我们做的不错,总部在两三年前把香港业务划归我们负责。10月份总部又决定,越南区也划给我们。我们还是蛮有信心把越南做好的。

SP:国内手机业务现在做得怎么样?

曾:一般。巧妇难为无米之炊,别人都是三五十个机种在卖,我只有三五个机种。联想的手机也做得很好啊,我想我们也可以做好,所以我不会放弃手机。手机供应链还在调整,一旦时机一对,我就冲(笑)。

SP:其它的产品线呢?

曾:PC我们慢慢做,可以做到国内前几名。我对PC的要求是:要做定位战。别的厂商是“我的价格一定要比联想低”,我的逻辑是“我一定要比联想贵一点”。要卖得贵一点,我的外观设计就要好,键盘、音响也要好。

SP:笔记本呢,为什么不做定位战?

曾:因为每个机型都要开模,如果数量少、经济规模不到的话,定位战会很难。为什么笔记本国内的品牌都做不起来?供应链决定成败。笔记本是倾向于大厂的,是扶强不扶弱,因为大厂的供应链非常有效率。

我们液晶电视刚开始,比手机还弱。但是我有液晶面板的优势,所以我还是不急,慢慢做。为什么我一直说慢慢做?因为资源有限,欲望无穷。人才就这些,怎么做?挖角?我们经过这些年的经验,认为挖角进来不容易复制成功,还是Organic Growth比较好。在资源有限的情况下,你要谈欲望无穷,就必须排定优先次序。

SP:您今天说了好多慢慢做。

曾:我这个人是老庄思想,顺势而为。大位不以智取。所以我本来的态度就是慢慢做。我跟你说慢,但是呈现出30%的成长,在你们看来还是快的,对吧?

SP:您前面说资源有限,最大的资源是什么?

曾:人才,人才。如果有一百个像我这样的人,我什么都可以做。

SP:您对人才培养的速度满意吗?

曾:我已经无法不满意了。我们培养的人的数量不多,可是从质量来看还不错。我对聪明又努力的新人会好好培养。举个例子,我们去年进来的一个女大学生,她在北京把移动硬盘做到了快要市场第一,接近爱国者。

我们内部已形成了一个很好的培育机制,让大学生很快在一两年内脱离眼高手低的童稚之气,而变成一个以市场为导向的、蛮干练的人。我们因为坚持不挖别人,坚持十年下来,形成了这个培育机制,这样我的人才就生生不息了。如果你问我对什么事情感到最高兴,这就是我感到最高兴的事。

后记

并购失败、财报巨亏、部门拆分、架构重组……以后写明基的发展史,2006年将会是至关重要的一章。但无论如何,明基的品牌梦却没有改变,“惟有偏执狂才可以生存”,希望明基的执着终将成就一个国际华人品牌。面对这一切,曾文祺的“蛮乐观”和“慢慢做”会不会是对明基品牌之路充满信心的注解?我们拭目以待。

发表评论

注册登陆 用其它帐号登陆: QQ 新浪微博
请发表有实际内容的评论
签名:
写好了

推荐应用下载

商城特价手机

长虹-GA889 长虹-GA889¥499
  • 【百信特供】长虹GA889采用翻盖设计,并拥有独特双显示屏,而且内屏支持触控操作,屏 ..[详细]