曾文祺 投资西门子手机失败因为抄捷径

明基今年不平静。4月，明基旗下的友达光电宣布与广辉电子合并，三天后明基又将两家光存储制造厂出售给建兴电子；8月，明基宣布品牌和代工制造部门拆分；9月，明基停止注资德国手机子公司，引起一片风波……这一系列令人眼花缭乱的变动背后，明基有怎样深层的打算？10月25日，本刊执行主编李雯独家专访了明基中国营销总部总经理曾文祺。

撤资余波

SP：明基撤资德国子公司在国内外引起了很大风波，现在回过头来看，并购西门子手机是不是做了一个错误的决定？

曾文祺：由于投资西门子手机失败，我们在手机业务上遇到了挫折。我把这个比喻成，我们在攀登品牌的高山的过程中，想去抄捷径，可是后来发现，抄捷径不仅耗体力，而且越走越发现身处悬崖峭壁，一步踏不好，就可能跌下去。所以我们就宣布不投资，退回原处，沿着既定的Organic Growth(有机成长)的路继续向前走。对我们集团而言，虽然体力上受损，可是至少没有生命危险。有些媒体认为，我们品牌会受损。我个人认为，在亚太区基本没受影响，即使在欧洲，以IT为主的领域里，也影响不大。

我认为整件事情没有错。一个企业要做大做强，本来就应该有这种理想。但是我们在这件事情上，可能太急了，时间点早了，所以还是冒了风险。

因为我们这个组织目前还是太小。这和联想并购IBM PC部门不同，联想的大陆这个母基地足够大，光在大陆成功，它在全世界就排前几位了，所以它的胜算更大。我们的手机部门与西门子手机部门相比还是太小了。而且现在我们的大陆母基地还是不足够强，如果等十年之后，情况也许就不一样了。

SP：因为这次投资失败，KY(李火昆耀)提出了辞职……

曾：董事会不让他辞。1996年，当施振荣在Acer做董事长，在美国一年亏好几亿美金的时候，台湾舆论界给施振荣同样的压力。施振荣宣告辞职，董事会挽留。施振荣说，“如果你们真的还让我做，我还是要做品牌。”事后证明施振荣是对的，他的这种勇气成就了Acer，成就了明基。

现在台湾媒体的主流就是要让KY认错，他们没有对事情的纵深剖析，也没想到现在KY和当年施振荣的境况是一样的。KY也说，“如果不让我辞职，我还是要做品牌。让我退回去做制造，不可能。”

SP：分布在各地的手机制造和研发部门会做怎样的调整？

曾：手机方面，德国公司我们肯定是要放弃的。亚洲的制造、研发恢复到原来的状态，我们还是有竞争力。

SP：国内的手机工厂呢？

曾：苏州工厂会并到上海，在上海成立全球的制造基地。上海研发中心会并到明基台湾总部。反正会加强在国内的制造，明基的手机制造部门都会移到大陆来。

分拆之变

SP：此前的一个多月，明基就宣布品牌和代工分拆，为什么是在这个时候提出来？

曾：因为品牌和代工一起做，所以我们的代工定单大量流失。以手机为例，明基本来手机的代工是全台湾第一大，结果我们执意做品牌，而且品牌跟代工一起做，所以我们的代工单被台湾的后期之秀抢走很多。加上并购西门子手机部门以后，德国子公司持续亏损，让集团的财务不堪重负(注：截至9月28日明基宣布德国子公司申请无力清偿保护，德国子公司已亏损6亿欧元)。所以，集团就做出了分拆的决定。

往往危机会产生转机，这让我们集团的高层看清：制造跟品牌终究还是不能在一起。制造和品牌分拆后，会产生一加一大于二的效果。

SP：明基的5C战略布局是以液晶为核心，液晶的核心是友达，现在制造和品牌分离，对这个战略会产生什么影响？

曾：影响不大。因为制造部门分离后，它可以放心地接更多的OEM、ODM业务。但是，毕竟BenQ也算是它最大的客户，我们全球液晶需求一个月有七八十万台，所以双方还是息息相关，只是双方都还会找其他的资源进来。它可以找其他的客户，我们也可以找其它的外包厂来和它比价格，所以更有竞争性，更有弹性。

SP：友达明年要引入策略投资，那明基对它的控制力会有什么变化？

曾：明基一定是大股东。明基对它的控制力不会百分百，百分百也不好。我们和友达不光是策略伙伴关系，还有血缘关系和互相的投资关系，这是比策略伙伴更深的亲兄弟关系。虽然亲兄弟分家，各自发展，但还是亲兄弟。

DNA的冲突

SP：品牌和制造只有拆分这一条路吗？

曾：本来品牌和制造不是必然拆分的，三星和索尼就没有分拆。但是我个人认为，台湾的制造公司要做品牌，制造和品牌迟早都要分拆。

明基为什么不能像三星索尼那样？第一，因为我们没有一个外包政策，三星都还在外面买，我们还100%内供。第二，我们高层主管的DNA还是以制造为主。只有分拆，品牌才能做大起来。

为什么台湾的OEM做到这么大，OEM、ODM技术、制造、品质、成本什么都有，为什么不出来做品牌？应该很容易啊，可是为什么很难？这个可以写一篇大文章，但是我认为问题的核心，是因为它的DNA是制造。DNA是制造的公司就很难做品牌。而索尼、三星的DNA是品牌，他们的创始者就是要做品牌，整个集团核心是做品牌。

SP：可是KY的品牌意识很强啊。

这就不是KY的问题了。其他一些高阶主管，制造的DNA还是很强。这次拆分后，我们原来欧洲区的总经理变成品牌部门的总经理，明基的品牌DNA会变强。

SP：除了这些内部因素，还有一些外界的因素吗？

曾：外界的因素分两大部分。一是台湾，因为台湾是一个以制造为主的地区，在台湾，制造的DNA强到什么程度，强到当聚落里一分子想做品牌，离开这个聚落，制造就要用股票挖这个公司的人。这几年来我们常常被挖角。台湾认可的股票是做制造，比如鸿海。做品牌要长期投入，是向上提升，但整个台湾的产业界是往下制止这件事的。他们是无形当中，不是故意的。

SP：KY也说过在台湾谈品牌等于对牛弹琴。

曾：是的。另一个是大陆，大陆的情况刚好完全相反。大山大河的地方培养出来的文化精神，还是希望做大做强，希望有影响力。对此我的体会很深刻。领导人也很有眼光：制造的这点小钱，是可以让我们稍微富裕一点，但绝对不是长久之计，国家应该有更长远的规划，我们要从中国制造到中国创造。媒体报道的主轴，也肯定是从中国制造到中国创造。我不相信你会认为郭台铭(注：台湾鸿海集团董事长)是成吉思汗，尤其是他最近又搞出那些新闻来。大陆是要做富、做大、做强，怎么能做代工就满足了？所以，像我们这种从制造要走到创造的人，在舆论是被鼓励的。就像联想，不管它并购IBM PCD成功或失败，媒体绝对不会说它自不量力。

SP：在台湾做品牌的公司股价不高吗？

曾：除非你赚钱很多，如果做品牌赚钱很多，股价比制造更高。投资人其实也知道做品牌是对的，可是在投资过程中，他就没耐性，还是比较短视，这是岛民心态……我这样说了，一回台湾就会被“K”(笑)。

比拆分更深层的变革

SP：以后做品牌，明基会不会逐渐把重心移到大陆？

曾：一定。这是一个产业链的转移，不是个人的意志、国家的意志所能左右的，到最后都会移到市场最大、生产成本最低的地方。因为大陆这边做的好，所以一定会把重心移到大陆。这是自然发生的，是顺势而为。只要我们争气，未来就会发生这件事。

SP：这次组织变革，除了制造和品牌分拆，还有哪些变化？

曾：以前集团的利润中心是放在台湾的，现在变成欧洲、美国、亚太、中国大陆四个利润中心，台湾变成了成本中心。利润中心下放到区域市场，所以未来我们会自己管理自己的利润。

SP：这意味着什么？

曾：利润中心在哪里，决策权就在哪里。

SP：决策权下放？

曾：对，决策权下放。这比制造和品牌拆分的变革更大。拆分就拆分，可是这次变革真正的核心在台湾变成成本中心，利润中心下放到区域市场。Acer成功的地方在于Acer台湾变成成本中心，欧洲区变为利润中心，权力下放给欧洲的兰奇。我们明基未来成败，也是一样，取决于有多少权力下放到利润中心。

SP：对您或者说对中国区而言，会带来什么变化？

曾：权力更大，责任更大。以前如果我做亏钱，总部承担，因为总部控制了价格。以后我自负盈亏，自己控制价格。

SP：可以自己控制供应链吗？

曾：可以。但是也不能太乱，大家都打乱仗，自己找代工，就没有经济规模了。未来集团以中国区的决策为决策的情况会居多，比如，中国区找什么代工厂，欧洲区会跟着来。因为中国区毕竟数量很大。还是有纪律，以后简单的纪律可能就是以中国的需求为主。因为中国是母基地，只有中国区成功，明基在全世界做品牌才有基础。

SP：内部的组织结构会怎么调整？

曾：我们中国大陆的调整比较少，主要是总部的机构要收缩。只要是利润中心，机构就要扩大；只要是成本中心，机构就要缩小。

“大位不以智取”

SP：现在中国区业务的情况怎样？

曾：中国区还是按既定的轨迹向前走，业务今年成长了30%。9月刚破历史新高，营业额突破5亿人民币。今年我们希望达到50亿人民币，明年的目标是70亿，到08年看能不能破百亿，这是我们对大陆未来的规划。

也是因为我们做的不错，总部在两三年前把香港业务划归我们负责。10月份总部又决定，越南区也划给我们。我们还是蛮有信心把越南做好的。

SP：国内手机业务现在做得怎么样？

曾：一般。巧妇难为无米之炊，别人都是三五十个机种在卖，我只有三五个机种。联想的手机也做得很好啊，我想我们也可以做好，所以我不会放弃手机。手机供应链还在调整，一旦时机一对，我就冲(笑)。

SP：其它的产品线呢？

曾：PC我们慢慢做，可以做到国内前几名。我对PC的要求是：要做定位战。别的厂商是“我的价格一定要比联想低”，我的逻辑是“我一定要比联想贵一点”。要卖得贵一点，我的外观设计就要好，键盘、音响也要好。

SP：笔记本呢，为什么不做定位战？

曾：因为每个机型都要开模，如果数量少、经济规模不到的话，定位战会很难。为什么笔记本国内的品牌都做不起来？供应链决定成败。笔记本是倾向于大厂的，是扶强不扶弱，因为大厂的供应链非常有效率。

我们液晶电视刚开始，比手机还弱。但是我有液晶面板的优势，所以我还是不急，慢慢做。为什么我一直说慢慢做？因为资源有限，欲望无穷。人才就这些，怎么做？挖角？我们经过这些年的经验，认为挖角进来不容易复制成功，还是Organic Growth比较好。在资源有限的情况下，你要谈欲望无穷，就必须排定优先次序。

SP：您今天说了好多慢慢做。

曾：我这个人是老庄思想，顺势而为。大位不以智取。所以我本来的态度就是慢慢做。我跟你说慢，但是呈现出30%的成长，在你们看来还是快的，对吧？

SP：您前面说资源有限，最大的资源是什么？

曾：人才，人才。如果有一百个像我这样的人，我什么都可以做。

SP：您对人才培养的速度满意吗？

曾：我已经无法不满意了。我们培养的人的数量不多，可是从质量来看还不错。我对聪明又努力的新人会好好培养。举个例子，我们去年进来的一个女大学生，她在北京把移动硬盘做到了快要市场第一，接近爱国者。

我们内部已形成了一个很好的培育机制，让大学生很快在一两年内脱离眼高手低的童稚之气，而变成一个以市场为导向的、蛮干练的人。我们因为坚持不挖别人，坚持十年下来，形成了这个培育机制，这样我的人才就生生不息了。如果你问我对什么事情感到最高兴，这就是我感到最高兴的事。

后记

并购失败、财报巨亏、部门拆分、架构重组……以后写明基的发展史，2006年将会是至关重要的一章。但无论如何，明基的品牌梦却没有改变，“惟有偏执狂才可以生存”，希望明基的执着终将成就一个国际华人品牌。面对这一切，曾文祺的“蛮乐观”和“慢慢做”会不会是对明基品牌之路充满信心的注解？我们拭目以待。