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李健熙是为错误的投资决策承当三星责任的CEO

来源：昆明手机网作者：昆明手机网发布时间：2012/4/26 15:49:37

昆明手机网导读：
　　即使自有品牌也多是从索尼或者松下公司购买的芯片。曾经的三星也靠廉价竞争、销售低端产品的方式在市场的夹缝中生存—为三洋代工生产电视机。
　　资产总值超越130万亿韩元，其市值占韩国证券市场的30％。从利润低微的三流企业到全球电子业精英，三星经受住了市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验，尤其是1997年爆发的亚洲金融2.64,拥有近20万名员工。如今的三星已是韩国最大的企业集团。-0.04,-1.49%危机，不但没有打垮三星，反倒成为其崛起的契机，三星企业发展史上一次重大的转折。
　　转“危”为“机”需要对市场发展趋势的准确掌握和果断的战略抉择。作为企业的领导者。大幅“砍掉”非核心业务，三星前董事长李健熙在亚洲金融危机时大胆地喊出了除了妻儿一切都要变”口号。加大研发，一举扭转了三星靠低价竞争的局面。
　　亚洲金融危机对三星来说不但是一次发展机遇。以至于外界评价“三星人都具有转‘危’为‘机’DNA 也是一堂重要的企业文化教育课。李健熙面对危机时的无畏和果断成为整个三星集团的精神写照。
危机引发革命
　　亚洲金融危机前。消费电子、电信和半导体等方面取得市场领先地位。金融危机迸发之时，三星运用低价竞争和规模化生产策略。产品本钱继续上升，大规模模拟技术生产的价格低廉的产品导致企业几乎无利可图。
　　此外。三星业务全面告急：负债最高时达到180亿美元，由于拥有过多的非核心资源以及生产管理不善导致库存积压严重。几乎是公司净资产的3倍，有时一个月的亏损额达2.13亿美元。金融危机将三星逼到生死时刻，1997年底三星电子几乎接近破产。
　　时任三星掌门人的李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。面对模拟技术生产的绝境。
　　1998年3月22日。甚至不惜抛弃生命、财富及名誉来挽救三星！为了获得现金推进转型，李健熙发表悲壮的宣言：为了克服危机。李健熙将每年销售达5亿美元、净利润超越1.2亿美元的富川半导体工厂出卖，而李健熙最初正是依靠富川工厂实现了三星在半导体行业的崛起，并且该工厂是李健熙用私人资金从通用家电集团购得的
　　果断一直是李健熙的领导风格。1987年。面对过度扩张带来的300%负债率，李健熙接掌三星后。对三星下属产业进行了大刀阔斧的整顿和机构重组，将10个事业部的非核心资产以15亿美元出卖给海外财团，并对组织结构进行了大力改造，一举将其旗下子公司减至47个，缩减组织规模近30%并大幅削减负债。
　　1995年时。李健熙就带领2000名员工，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉。把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。确信，公司发展的最大障碍是自以为是否定自己才有可能实施管理创新。
　　李健熙的风格造就了三星的风格。1998年7月。作为副会长的尹钟龙以身作则，20多名三星最高层领导者为最终的结构调整改革召开了长达十几个小时的会议。会议结束时。带头写出辞呈，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。随后，公司紧急组成了行动团队，两周内确立了结构调整计划。尹钟龙给他团队下达的命令是5个月之内三星电子管理层裁员30%非管理层裁员35%尹钟龙因此而获得了从西方来的管理疯子”称号。有了这种自上而下的决心，三星公司在1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业、52个品种。
　　李健熙却将三星未来的命运赌在数字技术上，加大研发投入，积极在全球招聘优秀人才，600人的博士队伍迅速壮大为1000多人。当时，无论英特尔0,亚洲大多数企业都削减研发资金。当时那么困难的情况下。0.00,0.00%微软还是索尼，研发上的投入都没有三星多。尹钟龙后来评价说，不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。
　　依照李健熙危机时期提出的新经营”战略。对业务模式进行大规模调整。1998年，三星不再依赖低价格竞争。三星将在北美的DVD电视等产品的零售点从沃尔玛转到百思买等消费电子产品专业店，开始改变低价格作为卖点的形象，并选择数码电视、掌上电脑、超薄液晶显示器为重点开发和主攻产品，力图打造三星高端的品牌形象。1999年三星电子推出手机CDMA 技术，并在当年开始盈利。数字化战略使三星又获得了前所未有的机会。
　　这是一个奇迹：经历了痛苦的改革之后。之前的三星负债达到170亿美元，三星走出了接近破产的危机。而在经过部门重组和“痛苦”裁员后(当时三星集团在韩国政府的支持下，裁掉了8.4万名劳工中的30%三星集团的负债率从1997年的366%下降到1999年的166%李健熙事后回忆说：危机给了重组的自由，也给了死而后生的动力。不进行戏剧化的革新，三星只能消亡。
　　著名企业管理专家王育琨认为：一场深刻的亚洲金融危机。因为它下不去手！没有自己革自己命的坚毅精神，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在比方出井伸之甚至在1995年就提出了数字化梦想’但是索尼却没有像三星那样一心一意地执行这个计划。就不可能在危机中寻找到转机。
为错误决策承当责任
　　自从李健熙1987年继任三星总裁到1999年的12年间。与众多CEO磨练历程一样，公司的销售总额、资产规模和入口分别增长了7.35.6和2.8倍。事实上。李健熙的生长过程也不是一帆风顺，企业管理和改革上同样犯过很多过失。说：每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。最典型的例子，莫过于割舍三星汽车的例子。
　　90年代末期。明明国内汽车产业产能过剩，三星集团就受困于“大企业大制造”错误思想。但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，三星汽车公司很快就债台高筑，2000年自愿贱卖给雷诺汽车公司。
　　为此。承当几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后，李健熙勇敢地承担起了责任。一次性捐献出20亿韩元的个人财富。投资者都惊呆了原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，财富》杂志撰文称誉李健熙是为错误的投资决策承当责任的CEO